{"id":5847,"date":"2024-01-09T00:17:24","date_gmt":"2024-01-09T03:17:24","guid":{"rendered":"https:\/\/netproject.com.br\/blog\/?p=5847"},"modified":"2024-01-09T00:17:26","modified_gmt":"2024-01-09T03:17:26","slug":"pmo-ou-vmo-qual-o-melhor-para-minha-organizacao","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.netproject.com.br\/blog\/pmo-ou-vmo-qual-o-melhor-para-minha-organizacao\/","title":{"rendered":"PMO ou VMO, qual o melhor para minha organiza\u00e7\u00e3o?"},"content":{"rendered":"

Tempo de leitura: 6 minutos<\/small><\/p> \n

Primeiro, o que \u00e9 um PMO?<\/h2>\n\n\n\n

Os Escrit\u00f3rios de Gerenciamento de Portf\u00f3lio, Programas e Projetos (PMOs) assumem diferentes formas, oferecendo fun\u00e7\u00f5es e servi\u00e7os conforme as necessidades empresariais \u00fanicas da organiza\u00e7\u00e3o. O gerenciamento eficaz de portf\u00f3lios de programas, projetos, produtos e\/ou servi\u00e7os geralmente n\u00e3o ocorre isoladamente, sem a participa\u00e7\u00e3o de um Escrit\u00f3rio de Gerenciamento de Portf\u00f3lio, Programas e\/ou Projetos. Ou seja, ele fornece uma fun\u00e7\u00e3o de suporte \u00e0 decis\u00e3o que auxilia em atividades de tomada de decis\u00e3o que exigem julgamento e uma sequ\u00eancia de a\u00e7\u00f5es para otimizar o retorno do investimento. Naturalmente, n\u00e3o existe um modelo de PMO que se aplique a todos os cen\u00e1rios organizacionais.<\/p>\n\n\n\n

Empresas de qualquer porte ou segmento podem ter v\u00e1rios projetos em andamento a qualquer momento, quer sejam formalmente reconhecidos ou n\u00e3o. Organiza\u00e7\u00f5es maiores abrangem marketing, desenvolvimento de neg\u00f3cios, desenvolvimento de produtos e servi\u00e7os, tecnologia, capital, melhoria de neg\u00f3cios, finan\u00e7as, recursos humanos, e a lista continua.<\/p>\n\n\n\n

Organiza\u00e7\u00f5es mais sofisticadas controlam muitas, se n\u00e3o todas, essas iniciativas por meio de um Escrit\u00f3rio de Gerenciamento de Projetos, ou PMO. Esses PMOs geralmente s\u00e3o organizados ao longo das linhas de um conhecimento amplamente aceitas em Gerenciamento de Projetos, como o Guia PMBoK e abrangem \u00e1reas como escopo, custo, cronograma, comunica\u00e7\u00f5es, recursos humanos, riscos, qualidade, aquisi\u00e7\u00f5es, envolvimento de partes interessadas e integra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Entretanto, v\u00e1rias iniciativas de implanta\u00e7\u00e3o de PMO falharam. Um PMO \u00e9 uma condi\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria, mas n\u00e3o suficiente para entregar valor. Aqueles encarregados de administrar PMOs facilmente se desviam ao se aprimorarem tecnicamente no planejamento e execu\u00e7\u00e3o de projetos, perdendo de vista o valor que tais projetos devem entregar. Ou, como diz um ditado, ‘\u00f3timo pouso, aeroporto errado’.<\/p>\n\n\n\n

Um PMO \u00e9 uma condi\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria, mas n\u00e3o suficiente para entregar valor!<\/p>\n\n\n\n

O que \u00e9 um VMO?<\/h2>\n\n\n\n

Em 2015, Robert Kaplan discutiu o conceito de Escrit\u00f3rio de Gerenciamento de Valor (VMO), observando que as organiza\u00e7\u00f5es hoje buscam entregar benef\u00edcios a um custo menor e, como tal, est\u00e3o colhendo as recompensas por alcan\u00e7ar ambos. Simplificando, um VMO trata de colocar o conhecimento em pr\u00e1tica enquanto mede os benef\u00edcios tang\u00edveis previstos, que deveriam ser a justificativa e o impulsionador para esse investimento. <\/p>\n\n\n\n

Um Escrit\u00f3rio de Gerenciamento de Portf\u00f3lio, Programas e\/ou Projetos (PMO) pode oferecer esse servi\u00e7o, mas a mudan\u00e7a de t\u00edtulo significa para todos na organiza\u00e7\u00e3o que a realiza\u00e7\u00e3o de benef\u00edcios, e n\u00e3o a entrega de iniciativas, \u00e9 o que realmente importa.<\/p>\n\n\n\n

Como Thorp, J (2003) diz, ele “age como defensor da mudan\u00e7a na mentalidade organizacional na forma como as pessoas pensam tanto sobre benef\u00edcios quanto sobre valor”. Faz muito mais sentido econ\u00f4mico e operacional criar e aproveitar um grupo centralizado de profissionais de gerenciamento de benef\u00edcios do que pedir a cada unidade de neg\u00f3cios ou funcional, individualmente, que adquira tal expertise, especialmente para otimizar o retorno do investimento.<\/p>\n\n\n\n

O objetivo prim\u00e1rio do VMO, conforme o nome sugere, \u00e9 entregar valor. O prop\u00f3sito central do VMO \u00e9 assegurar o alinhamento estrat\u00e9gico atrav\u00e9s de m\u00e9tricas que monitoram os projetos em todas as suas etapas: desde a concep\u00e7\u00e3o at\u00e9 a amplia\u00e7\u00e3o. Funcionando como uma governan\u00e7a, o VMO oferece suporte \u00e0s equipes de projeto, solucionando quaisquer obst\u00e1culos ou pend\u00eancias que possam surgir durante o projeto.<\/p>\n\n\n\n

Al\u00e9m disso, por meio de f\u00f3runs abrangentes e interdisciplinares, que contam com a participa\u00e7\u00e3o de l\u00edderes e membros dos squads, \u00e9 poss\u00edvel abordar as demandas de maneira colaborativa. Isso possibilita a tomada de decis\u00f5es e a defini\u00e7\u00e3o de direcionamentos para resolver pend\u00eancias de forma \u00e1gil e eficaz.<\/p>\n\n\n\n

A arquitetura do VMP \u00e9 projetada para ser escal\u00e1vel. No n\u00edvel mais alto, ele define e governa processos globais para todas as iniciativas e projetos. Como reposit\u00f3rio definitivo de iniciativas de valor, ele fornece a estrutura, processos e capacidades necess\u00e1rios para garantir que as iniciativas certas sejam escolhidas e priorizadas entre muitas, e que sejam lideradas e gerenciadas com sucesso at\u00e9 sua conclus\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

\u00c9 importante destacar que a conclus\u00e3o de uma determinada iniciativa pode n\u00e3o ser a entrega do produto final ou servi\u00e7o. Dentro do VMO reside o mecanismo de governan\u00e7a para definir os est\u00e1gios e gatess que articulam as etregas para cada est\u00e1gio e garantem o cancelamento ou adiamento se as circunst\u00e2ncias provarem que as suposi\u00e7\u00f5es iniciais s\u00e3o inv\u00e1lidas. Os gates s\u00e3o o local onde os projetos podem ser encerrados quando n\u00e3o conseguem mais cumprir as expectativas iniciais.<\/p>\n\n\n\n

Al\u00e9m disso, uma parte fundamental do VMO \u00e9 a ideia de gest\u00e3o de benef\u00edcios, ou seja, garantir que o que foi prometido como uma melhoria seja realmente entregue; e, caso contr\u00e1rio, entender o motivo. De uma maneira fundamental, o VMO \u00e9 um instrumento de aprendizado organizacional e pensamento sist\u00eamico que busca n\u00e3o apenas melhorar a maneira existente de realizar o trabalho, mas tamb\u00e9m questionar como inovar continuamente para encontrar maneiras melhores. <\/p>\n\n\n\n

Essas melhorias podem ser alcan\u00e7adas questionando as suposi\u00e7\u00f5es sobre m\u00e9todos existentes ou inventando novos m\u00e9todos com base em uma vis\u00e3o do que o futuro pode nos ensinar.<\/p>\n\n\n\n

O VMO transforma teoria em pr\u00e1tica, ao mesmo tempo em que mensura benef\u00edcios empresariais tang\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n

Como fazer a transi\u00e7\u00e3o de um PMO para um VMO?<\/h2>\n\n\n\n

Em s\u00edntese, o processo de transi\u00e7\u00e3o de PMO para VMO envolve os seguintes passos:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Concentre-se nos resultados, assegurando um fluxo sustent\u00e1vel na entrega de valor.<\/li>\n\n\n\n
  2. Transforme o mindset de Projeto para Produto.<\/li>\n\n\n\n
  3. Inicie a transi\u00e7\u00e3o com um produto de uma \u00e1rea j\u00e1 dotada de or\u00e7amento, projetos e equipes, integrada ao PMO tradicional.<\/li>\n\n\n\n
  4. Comunique aos envolvidos a nova abordagem de VMO.<\/li>\n\n\n\n
  5. Compartilhe o planejamento e os resultados de forma abrangente, envolvendo toda a equipe.<\/li>\n\n\n\n
  6. Mapeie a cadeia de valor (Value Stream).<\/li>\n\n\n\n
  7. Adote uma vis\u00e3o mais horizontal, abrangendo desde as defini\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas at\u00e9 a evolu\u00e7\u00e3o cont\u00ednua do produto, considerando as demandas do cliente.<\/li>\n\n\n\n
  8. Integre pessoas, sistemas, processos, ativos e pol\u00edticas de forma sin\u00e9rgica.<\/li>\n\n\n\n
  9. Altere o mindset financeiro, deslocando o foco de projeto para a cadeia de valor que gera o produto.<\/li>\n\n\n\n
  10. Adote a perspectiva de equipes multifuncionais.<\/li>\n\n\n\n
  11. Utilize recursos visuais leves, mantendo-os continuamente vis\u00edveis aos principais stakeholders.<\/li>\n\n\n\n
  12. Facilite a tomada r\u00e1pida de decis\u00f5es.<\/li>\n\n\n\n
  13. Preserve a simplicidade das informa\u00e7\u00f5es fornecidas.<\/li>\n\n\n\n
  14. Incorpore a qualidade nos resultados e nas a\u00e7\u00f5es.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Fontes: <\/p>\n\n\n\n