{"id":4766,"date":"2020-12-19T01:09:36","date_gmt":"2020-12-19T01:09:36","guid":{"rendered":"https:\/\/netproject.com.br\/blog\/?p=4766"},"modified":"2020-12-19T01:09:36","modified_gmt":"2020-12-19T01:09:36","slug":"desafios-do-pmo-como-obter-engajamento-com-a-metodologia-proposta","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.netproject.com.br\/blog\/desafios-do-pmo-como-obter-engajamento-com-a-metodologia-proposta\/","title":{"rendered":"Desafios do PMO – Como obter engajamento com a Metodologia proposta."},"content":{"rendered":"

Tempo de leitura: 6 minutos<\/small><\/p> \n

Uma das principais fun\u00e7\u00f5es empenhadas por um Escrit\u00f3rio de Projetos, ou PMO, \u00e9 a elabora\u00e7\u00e3o de uma Metodologia de Gest\u00e3o de Projetos que dever\u00e1 ser adotada por toda a organiza\u00e7\u00e3o, no caso de um PMO corporativo ou por todo o setor, no caso de um PMO departamental.<\/p>\n\n\n\n

O grande desafio \u00e9 obter engajamento na execu\u00e7\u00e3o da Metodologia proposta, com participa\u00e7\u00e3o e colabora\u00e7\u00e3o dos gerentes de projeto e dos membros das equipes de projetos. Nada adianta desenhar processos, definir artefatos e implantar ferramentas que sofram resist\u00eancia no preenchimento peri\u00f3dico. Vamos a exemplos? <\/p>\n\n\n\n

Uma TAP, ou Termo de Abertura de Projetos \u00e9 um artefato ou documento crucial para definir oficialmente o in\u00edcio do projeto, o escopo inicial, o patrocinador, o gerente de projetos e suas atribui\u00e7\u00f5es e poderes. De nada adianta estabelecer este processo para a inicia\u00e7\u00e3o de projetos se alguns gerentes ou patrocinadores insistirem em partir para o planejamento do projeto sem cumprir a etapa de preenchimento e aprova\u00e7\u00e3o da TAP.<\/p>\n\n\n\n

Um Relat\u00f3rio de Status do projeto \u00e9 ferramenta imprescind\u00edvel para acompanhar a evolu\u00e7\u00e3o e desvios do projeto em andamento. Solicitar o preenchimento peri\u00f3dico destes relat\u00f3rios \u00e9 papel do respons\u00e1vel pelo PMO, mas que frequentemente desperta a ira de gerentes de projeto que preferem uma abordagem mais de execu\u00e7\u00e3o em rela\u00e7\u00e3o ao monitoramento e controle.<\/p>\n\n\n\n

Um Registro de Horas Trabalhadas, ou Timesheet \u00e9 um pavor para muitos membros de equipe que julgam ser mais uma ferramenta de controle sobre suas atividades que uma atividade para acompanhar os desvios de planejamento do projeto.<\/p>\n\n\n\n

Punir n\u00e3o conformidades X Premiar gerentes ou membros de quipe que sigam a Metodologia, o que \u00e9 melhor?<\/h4>\n\n\n\n

Como gerente do Escrit\u00f3rio de Projetos, certamente j\u00e1 tenha feito este questionamento. Mas afinal, existe diferen\u00e7a entre as abordagens?<\/p>\n\n\n\n

Segundo Tali Sharot em A Mente Influente, quando se trata de suscitar a a\u00e7\u00e3o, recompensas imediatas costumam ser mais eficazes do que o castigo futuro. O c\u00e9rebro humano \u00e9 constitu\u00eddo para associar a a\u00e7\u00e3o \u201cdireta\u201d com uma recompensa, n\u00e3o com a preven\u00e7\u00e3o de um dano, porque \u00e9 frequentemente (mas nem sempre) a resposta mais \u00fatil. Ainda segundo o autor, o refor\u00e7o positivo (ser informado de que est\u00e1 fazendo bem o seu trabalho) costuma influenciar o comportamento muito mais do que a puni\u00e7\u00e3o. Isso tamb\u00e9m d\u00e1 \u00e0s pessoas um maior senso de controle, que \u00e9 mais motivador que o senso de restri\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Interessante, n\u00e3o? Os achados acima nos indicam que premiar gerentes ou membros da equipe que sigam efetivamente a metodologia proposta \u00e9 mais eficiente que punir quando os mesmos n\u00e3o seguem os processos definidos.<\/p>\n\n\n\n

Como incentivar colaboradores a seguir a Metodologia proposta?<\/h4>\n\n\n\n

Um caso interessante citado por Tali Sharot aconteceu em 2008, quando um grupo de pesquisadores da Universidade Estadual de Nova York deu in\u00edcio a um programa ambicioso. Tinham 24 meses e 50 mil d\u00f3lares para aumentar de forma significativa a higieniza\u00e7\u00e3o das m\u00e3os em hospitais. <\/p>\n\n\n\n

Em um hospital piloto, foram compradas 21 c\u00e2meras de vigil\u00e2ncia. As c\u00e2meras foram cuidadosamente instaladas na UTI, apontando para dispensadores de gel e pias. O plano era transmitir as grava\u00e7\u00f5es ao vivo pela internet \u00e0 \u00cdndia, onde vinte auditores podiam monitorar os atos da equipe m\u00e9dica 24 horas por dia, sete dias na semana, a fim de determinar o \u00edndice de higieniza\u00e7\u00e3o. Sensores de movimento nas portas alertavam os auditores sempre que um integrante da equipe entrava ou sa\u00eda do quarto de um paciente. N\u00e3o era uma situa\u00e7\u00e3o do tipo \u201cc\u00e2mera oculta\u201d, porque a equipe m\u00e9dica estava ciente da vigil\u00e2ncia. O que chocou, contudo, \u00e9 que embora eles soubessem que estavam sendo gravados, apenas um em dez integrantes da equipe observava as regras da lavagem das m\u00e3os. Isso significava que n\u00e3o bastava apenas vigiar. Os pesquisadores precisavam pensar em algo melhor. Por sorte, eles tiveram uma ideia.<\/p>\n\n\n\n

A solu\u00e7\u00e3o encontrada foi instalar um quadro eletr\u00f4nico em cada ambiente, dando \u00e0 equipe feedback imediato de como estava agindo. Sempre que um m\u00e9dico, enfermeiro ou outro trabalhador lavava as m\u00e3os, os n\u00fameros no quadro se acendiam. Esses n\u00fameros indicavam como o turno em servi\u00e7o estava se saindo: que porcentagem dos trabalhadores de fato lavaram as m\u00e3os e qual era o \u00edndice semanal. O que aconteceu? A observ\u00e2ncia disparou para quase 90%!<\/p>\n\n\n\n

Que tal aplicarmos a mesma estrat\u00e9gia em nossos projetos?<\/p>\n\n\n\n

Uma proposta para mensurar a ader\u00eancia do projeto a Metodologia proposta pelo PMO.<\/h4>\n\n\n\n

Lembro-me de um professor que tive defendendo a proposta que um projeto pode ser gerenciado at\u00e9 com papel de p\u00e3o e caneta. Por\u00e9m, para implementarmos a proposta a seguir \u00e9 necess\u00e1rio a ado\u00e7\u00e3o de um software de gest\u00e3o de projetos e portf\u00f3lio, ou um PPM(Project and Portf\u00f3lio Management).<\/p>\n\n\n\n

A premissa inicial da proposta \u00e9 que cada projeto deve seguir uma metodologia de acordo com seu porte\/necessidades. Assim, deve-se desenhar op\u00e7\u00f5es de metodologia que contemplem pr\u00e1ticas preditivas, \u00e1geis ou h\u00edbridas. Nesta proposta, a cada documento\/template preenchido pelo gerente ou pela equipe, tem-se um avan\u00e7o percentual na metodologia proposta. Como exemplo, imagine que o preenchimento de uma TAP represente um avan\u00e7o de 30% na inicia\u00e7\u00e3o do projeto e 5% na metodologia escolhida para o projeto.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

A medida que a gest\u00e3o do projeto avan\u00e7a, o gerente pode proceder com o preenchimento de outros documentos\/artefatos, como o Canvas de Projeto, a Identifica\u00e7\u00e3o e An\u00e1lise das Partes Interessadas, a EAP, o Cronograma, a Identifica\u00e7\u00e3o e An\u00e1lise de Riscos, dentre outros.<\/p>\n\n\n\n

O gerente de projetos recebe ent\u00e3o um indicador do avan\u00e7o da documenta\u00e7\u00e3o de seu projeto, que pode ser utilizado como um term\u00f4metro do cumprimento da metodologia de gest\u00e3o de projetos proposta pelo PMO.<\/p>\n\n\n\n

A etapa final da proposta \u00e9 divulgar este indicador para toda a empresa, consolidando a situa\u00e7\u00e3o de todos os projetos em Pain\u00e9is Gerenciais, como apresentado abaixo:<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Este \u00e9 apenas um exemplo de como podemos “virar a chave” e deixar de punir comportamentos avaliados como negativos e bonificar os comportamentos positivos. Espera-se que novo comportamento transforme-se em um h\u00e1bito e crie um ciclo virtuoso de crescimento das pr\u00e1ticas de gest\u00e3o de projeto nas organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n

Voc\u00ea tamb\u00e9m pode se interessar por estes artigos:<\/p>\n\n\n\n

  1. Desafios do PMO, comunica\u00e7\u00e3o com gerentes de projeto<\/a><\/li>
  2. OPPM, uma ferramenta imprescind\u00edvel para o PMO<\/a><\/li>
  3. O PMO no contexto da Transforma\u00e7\u00e3o Digital<\/a><\/li>
  4. O PMO, virtualizado e remoto<\/a><\/li><\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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