A seguir, explique o que \u00e9 o Gerenciamento de Portf\u00f3lio de Projetos (PPM) e como o PPM pode abordar e resolver esses e outros desafios sem muito esfor\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n
O que \u00e9 PPM?<\/h2>\n\n\n\n
PPM \u00e9 a abrevia\u00e7\u00e3o de Project and Portf\u00f3lio Management.<\/p>\n\n\n\n
O objetivo principal do PPM na empresa \u00e9 criar um entendimento e um n\u00edvel de informa\u00e7\u00f5es comuns sobre o cen\u00e1rio atual e futuro dos projetos da organiza\u00e7\u00e3o. Isso deve ajudar a garantir que v\u00e1rios projetos paralelos possam ser implementados com rapidez e sucesso e que eles n\u00e3o se atrapalhem ou que busquem objetivos opostos e conflitantes.<\/p>\n\n\n\n
Por meio de solicita\u00e7\u00f5es claras e enxutas, canais de aprova\u00e7\u00e3o e informa\u00e7\u00f5es, o PPM aumenta a efici\u00eancia de custos e diminui o n\u00famero de erros, fazendo com que os requisitos importantes de conformidade sejam atendidos. <\/p>\n\n\n\n
Por exemplo, pode-se garantir que os projetos sejam sempre avaliados sobre a \u00f3tica da estrat\u00e9gia empresaria. Tamb\u00e9m permite que redund\u00e2ncias, depend\u00eancias entre projetos e poss\u00edveis problemas sejam rapidamente identificados.<\/p>\n\n\n\n
O PPM elaborada uma camada de transpar\u00eancia que fornecer aos \u00f3rg\u00e3os de decis\u00e3o todas as informa\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias em tempo h\u00e1bil.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
PPM versus Gest\u00e3o de Programas e projetos.<\/h2>\n\n\n\n
Gerenciamento de portf\u00f3lio de projetos, gerenciamento de programas e projetos s\u00e3o frequentemente usados de forma unificada. No entanto, \u00e9 aconselh\u00e1vel fazer uma defini\u00e7\u00e3o clara e uma separa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Se houver v\u00e1rios projetos na organiza\u00e7\u00e3o, todos servindo para atingir um objetivo comum e abrangente e talvez at\u00e9 influenciar um ao outro, pode fazer sentido combinar esses projetos em um programa abrangente. <\/p>\n\n\n\n Como regra, os projetos individuais continuar\u00e3o sendo controlados pelo gerenciamento de projetos independente. O gerenciamento do programa garante que as influ\u00eancias e interdepend\u00eancias m\u00fatuas dos projetos sejam levadas em considera\u00e7\u00e3o adequadamente.<\/p>\n\n\n\n No entanto, isso n\u00e3o interfere no gerenciamento operacional dos projetos. A exce\u00e7\u00e3o pode ser o fato de, por exemplo, um gerente de projeto j\u00fanior liderar um projeto pela primeira vez e ser apoiado ativamente por um gerente de programa experiente.<\/p>\n\n\n\n Para escala\u00e7\u00f5es, deve ser regulamentado se isso \u00e9 relatado diretamente ao comit\u00ea de dire\u00e7\u00e3o pelo gerente de projeto ou se isso deve ocorrer no n\u00edvel do programa.<\/p>\n\n\n\n A conex\u00e3o entre o PPM e o gerenciamento operacional do projeto consiste em um planejamento de alto n\u00edvel e relat\u00f3rios regulares de status, incluindo gerenciamento de riscos e escala\u00e7\u00f5es. O PPM tem um car\u00e1ter abrangente e n\u00e3o deve, em circunst\u00e2ncia alguma, ser sobrecarregado com os muitos detalhes do gerenciamento operacional do projeto.<\/p>\n\n\n\n Embora alguns fabricantes de sistemas recomendem o uso de ferramentas integradas de gerenciamento de projetos e PPM, eu n\u00e3o recomendaria isso. Existem duas raz\u00f5es principais para isso.<\/p>\n\n\n\n Por um lado, os grupos-alvo para processos e informa\u00e7\u00f5es s\u00e3o fundamentalmente diferentes nos dois n\u00edveis. Os “clientes” t\u00edpicos do PPM est\u00e3o no n\u00edvel de gerenciamento executivo ou de divis\u00e3o. O gerenciamento de projetos geralmente \u00e9 relevante para os gerentes de projetos operacionais.<\/p>\n\n\n\n Por outro lado, \u00e9 aconselh\u00e1vel assumir claramente a responsabilidade pelos gerentes de projeto, separando os sistemas gravando os relat\u00f3rios de status no sistema PPM e n\u00e3o podendo confiar na consolida\u00e7\u00e3o autom\u00e1tica dos sistemas subjacentes. Por mais tentador que isso possa parecer, neste caso, a etapa manual faz mais sentido. \u00c9 \u00f3bvio que, por exemplo, o atraso de uma atividade individual no plano detalhado do projeto de um subprojeto torna o sem\u00e1foro vermelho, mas o impacto no projeto geral pode ser completamente irrelevante. Uma consolida\u00e7\u00e3o autom\u00e1tica definiria logicamente todo o projeto para vermelho.<\/p>\n\n\n\n Os gerentes de projeto devem considerar muito bem quais dados s\u00e3o relevantes para o relat\u00f3rio de status e devem estar cientes de que s\u00e3o respons\u00e1veis \u200b\u200bpor esses dados.<\/p>\n\n\n\n \u00c0s vezes, o gerenciamento de portf\u00f3lio de projetos e o escrit\u00f3rio de gerenciamento de programas \/ projetos s\u00e3o equivalentes, o que n\u00e3o \u00e9 necessariamente um problema. <\/p>\n\n\n\n \u00c9 importante apenas que as tarefas e responsabilidades sejam claramente definidas. Como j\u00e1 mencionado acima, o PPM geralmente ocupa pouco ou nenhum cuidado com o gerenciamento operacional de projetos. Um PMO, por outro lado, geralmente apoia os gerentes de projeto em quest\u00f5es operacionais, treina a equipe j\u00fanior, se necess\u00e1rio, e apoia os gerentes de projeto no controle do projeto.<\/p>\n\n\n\n Muitas vezes me perguntam que impacto o aumento da agilidade tem no gerenciamento de portf\u00f3lio de projetos. A resposta \u00e9 simples: a agilidade n\u00e3o afeta o PPM.<\/p>\n\n\n\n Isso pode ser melhor explicado usando a defini\u00e7\u00e3o de escola de um projeto, porque, como o nome sugere, o PPM \u00e9 sobre projetos e n\u00e3o sobre neg\u00f3cios do dia-a-dia. E os projetos s\u00e3o caracterizados pelo fato de terem um objetivo claro, serem limitados no tempo e terem uma organiza\u00e7\u00e3o separada da linha – a organiza\u00e7\u00e3o do projeto.<\/p>\n\n\n\n Do ponto de vista do PPM, n\u00e3o importa se esses projetos s\u00e3o realizados usando o m\u00e9todo cascata cl\u00e1ssico, \u00e1gil ou h\u00edbrido. Em todos os casos – tamb\u00e9m no \u00e1gil e h\u00edbrido – existem as propriedades acima mencionadas de um projeto. Mesmo um projeto \u00e1gil n\u00e3o deve ser configurado sem uma meta, or\u00e7amento, recursos e cronograma.<\/p>\n\n\n\n Do ponto de vista do PPM, n\u00e3o importa se esses projetos s\u00e3o realizados usando o m\u00e9todo cascata cl\u00e1ssico, \u00e1gil ou h\u00edbrido.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n Torna-se desafiador, quando empresas inteiras ou pelo menos divis\u00f5es corporativas s\u00e3o gerenciadas de maneira \u00e1gil, por exemplo, atrav\u00e9s da OKR (Objetivos e Principais Resultados). Trabalhar em unidades lideradas pela OKR costuma parecer trabalho de projeto, mas h\u00e1 uma diferen\u00e7a crucial:<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o h\u00e1 limite de tempo com come\u00e7o e fim. As unidades organizacionais em quest\u00e3o s\u00e3o, portanto, as chamadas unidades de linha e n\u00e3o as unidades de projeto.<\/p>\n\n\n\n A seguir, \u00e9 mostrado um exemplo de como um processo PPM pode ser implementado. A abordagem introduzida j\u00e1 foi introduzida v\u00e1rias vezes por mim em empresas de diferentes setores e tamanhos, com pequenos ajustes. O esfor\u00e7o \u00e9 muito gerenci\u00e1vel em compara\u00e7\u00e3o com o valor agregado.<\/p>\n\n\n\n Devido ao fato de que o PPM deve ser separado do gerenciamento operacional do projeto, a complexidade do suporte adequado ao sistema por meio de uma ferramenta ou implementa\u00e7\u00e3o especializada de PPM com base em uma plataforma existente (por exemplo, o NetProject<\/a>) permanece dentro de limites. <\/p>\n\n\n\n A medida em que o mapeamento do sistema como um todo do processo faz sentido depende, \u00e9 claro, do tamanho e da estrutura da empresa e do n\u00famero ou variedade do cen\u00e1rio do projeto. Pode fazer sentido introduzir seus pr\u00f3prios PPMs para \u00e1reas ou pa\u00edses individuais da empresa e um PPM de n\u00edvel superior para projetos “grandes”.<\/p>\n\n\n\n A introdu\u00e7\u00e3o do gerenciamento de portf\u00f3lio de projetos geralmente sempre come\u00e7a com um invent\u00e1rio. Inclui quantos e quais projetos est\u00e3o atualmente na fase de implementa\u00e7\u00e3o e qual \u00e9 o respectivo status. Deve-se considerar imediatamente se qualquer tipo de projeto pode ser criado, por exemplo, B. de acordo com certos tipos de projetos de TI (infraestrutura, desenvolvimento de software etc.) ou de acordo com t\u00f3picos t\u00e9cnicos (vendas, finan\u00e7as, etc.) ou de acordo com aspectos regionais (pa\u00eds, regi\u00e3o etc.).<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m disso, o n\u00famero e o manuseio de “id\u00e9ias de projetos” devem ser analisados. O esfor\u00e7o que \u00e9 “rastejante” em algumas organiza\u00e7\u00f5es, ou seja, sem processos compreens\u00edveis, a discuss\u00e3o e a avalia\u00e7\u00e3o das id\u00e9ias do projeto podem ser bastante consider\u00e1veis.<\/p>\n\n\n\n Ali\u00e1s, o invent\u00e1rio inicial n\u00e3o deve ser subestimado. \u00c9 incr\u00edvel quantos executivos de topo n\u00e3o podem dizer ad hoc, quantos projetos est\u00e3o atualmente em que est\u00e1gio e qual \u00e9 o status deles. E isso apesar do fato de ser frequentemente um investimento de milh\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Assim que o processo PPM real \u00e9 projetado, uma especifica\u00e7\u00e3o aproximada ajuda. Em resumo, esse requisito pode ser representado da seguinte maneira:<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Independentemente de as id\u00e9ias de projetos serem provenientes de qualquer \u00e1rea de neg\u00f3cios, de discuss\u00f5es com clientes ou fornecedores ou de departamentos de inova\u00e7\u00e3o dedicados, elas definitivamente devem ser registradas de maneira estruturada e avaliadas de acordo.<\/p>\n\n\n\n Por mais trivial que pare\u00e7a, as id\u00e9ias enviadas devem primeiro ser verificadas quanto \u00e0 inteligibilidade. Muito trabalho pode ser evitado se os geradores de ideias precisarem se dar ao trabalho de formular suas inten\u00e7\u00f5es de forma que possam ser rapidamente verificados quanto a duplicatas ou id\u00e9ias que j\u00e1 foram rejeitadas.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m disso, uma diretriz clara deve ser definida, a partir de qual tamanho aproximado se fala de um projeto em potencial (por exemplo, esfor\u00e7o estimado e quantia de investimento> \u20ac 25K). Dessa forma, a multiplicidade de medidas, que podem ser implementadas com um esfor\u00e7o de apenas algumas pessoas por dia, pode ser atribu\u00edda \u00e0 avalia\u00e7\u00e3o direta e poss\u00edvel implementa\u00e7\u00e3o nas respectivas \u00e1reas especializadas. Dessa forma, eles podem aprender com o tempo quanto recursos e esfor\u00e7os devem ser planejados para a implementa\u00e7\u00e3o regular de tais medidas.<\/p>\n\n\n\n Como j\u00e1 indicado, ap\u00f3s essa primeira pr\u00e9-sele\u00e7\u00e3o, as id\u00e9ias “maiores” restantes devem ser verificadas para ver se elas j\u00e1 foram enviadas e como foram tratadas, se necess\u00e1rio. Se, por exemplo, uma ideia id\u00eantica ou semelhante j\u00e1 tiver sido enviada e at\u00e9 transferida para um projeto, ela dever\u00e1 ser comunicada aos fornecedores da ideia de acordo.<\/p>\n\n\n\n Qualquer que seja o motivo da rejei\u00e7\u00e3o de uma ideia, a pr\u00f3pria rejei\u00e7\u00e3o e as raz\u00f5es devem ser documentadas e comunicadas ao respectivo fornecedor da ideia. Como j\u00e1 mencionado, voc\u00ea pode reagir com rapidez e efici\u00eancia a id\u00e9ias repetidas.<\/p>\n\n\n\n Idealmente, essa pr\u00e9-sele\u00e7\u00e3o \u00e9 realizada, assim como a avalia\u00e7\u00e3o subsequente das id\u00e9ias consideradas interessantes por um Comit\u00ea de Portf\u00f3lio de Projetos (PPB) ou por outra unidade que lide explicitamente com esses t\u00f3picos.<\/p>\n\n\n\n Se uma ideia \u00e9 geralmente interessante, a cria\u00e7\u00e3o de uma proposta de projeto \u00e9 comissionada. Em contraste com a ideia do projeto, uma proposta de projeto cont\u00e9m consideravelmente mais informa\u00e7\u00f5es. Dependendo do caso individual, pode fazer sentido at\u00e9 manter propostas de projetos de tamanhos diferentes. Dependendo do tamanho, criticidade e complexidade em potencial, diferentes documentos de aplica\u00e7\u00e3o podem ser solicitados.<\/p>\n\n\n\n De qualquer forma, eu recomendaria manter as propostas de projeto o mais enxutas poss\u00edvel. Solicita\u00e7\u00f5es de projeto prolongadas tentam voc\u00ea a preparar muitas informa\u00e7\u00f5es de tal maneira que elas tendem a causar confus\u00e3o, em vez de fornecer uma base s\u00f3lida para as decis\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" 11 minutos<\/small> No passado, as \u00e1reas de neg\u00f3cio das empresa costumavam trabalhar internamente isoladamente, comunicando-se por meio de interfaces pouco definidas. Hoje em dia \u00e9 necess\u00e1rio um pensamento e uma atua\u00e7\u00e3o cada vez mais abrangentes e hol\u00edsticos. Consequentemente, mais e mais \u00e1reas de neg\u00f3cios est\u00e3o envolvidas em projetos. Al\u00e9m disso, a Revolu\u00e7\u00e3o Digital requer, em particular, cen\u00e1rios de TI, significativamente s\u00f3lidos, que s\u00e3o desafiados repetidamente ou pelo menos ficam sob press\u00e3o devido \u00e0s r\u00e1pidas mudan\u00e7as nos modelos de neg\u00f3cios, processos e nos pr\u00f3prios projetos. 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PPM e PMO<\/h2>\n\n\n\n
PPM e agilidade<\/h2>\n\n\n\n
Implementa\u00e7\u00e3o PPM<\/h2>\n\n\n\n
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